Două dintre cele mai stringente provocări cu care sistemul de sănătate din România se confruntă în acest moment sunt sub-finanţarea şi descentralizarea unităţilor sanitare.
Fenomenul sub-finanţării s-a suprapus procesului de descentralizare a spitalelor, prin care 373 de spitale au fost trecute din subordinea Ministerului Sănătăţii în subordinea autorităţilor publice locale. Adiţional, la începutul anului a fost propusă comasarea şi reprofilarea a 182 de spitale la nivel naţional.
Acest lucru pune sub presiune majoră autorităţile locale, care trebuie să asigure managementul eficient al spitalelor şi în acelaşi timp să furnizeze servicii medicale de calitate cetăţenilor:
– aceste instituţii nu au experienţă în gestionarea spitalelor şi serviciilor medicale
– administratorii spitalelor se confruntă cu lipsă de personal adecvat, infrastructură dificilă de susţinut, uneori datorii acumulate de către spitale, etc.
– sistemul instituţional este fragmentat, instituţiile medicale nu pot utiliza potenţialul de economii ce rezultă din integrare (comasare)
– în momentul de faţă nu există suficientă transparenţă asupra structurilor de cheltuieli şi asupra gestiunii, fapt pentru care noii proprietari nu pot exercita un control operativ real şi o conducere orientată strategic pe termen lung, asupra instituţiilor medicale
Aceste motive conduc către nevoia gestionării unitare a instituţiilor medicale din subordine şi către integrarea serviciilor medicale.
Bune practici în integrarea serviciilor medicale şi realizarea managementului unitar
După experienţa noastră, abordarea în trepte este cea mai eficientă:
I. În primul pas se realizează integrarea funcţională prin:
• achiziţii comune de bunuri şi servicii, pentru obţinerea unor economii de scară şi eficientizarea procesului
• integrarea întregii activităţi administrative şi economico-financiare
În general următoarele funcţii/servicii interne pot fi integrate sau unificate:
De avantajele obţinute de pe urma acestor forme de colaborare beneficiază atât spitalele, cât şi autorităţile publice, în calitate de administratori ai spitalelor:
– Management financiar şi al lichidităţii îmbunătăţit, prin utilizarea funcţiei de „cash-pool” (gestiunea lichidităţilor la nivel de grup) evitându-se ajungerea unei unităţi în incapacitate de plată, respectiv blocarea activităţii din cauza lipsei de lichidităţi;
– Stare financiară îmbunătăţită, poziţie mai bună în negocierea unor acorduri de împrumuturi, în elaborarea de proiecte pentru finanţare;
– Poziţie mai bună în relaţia cu furnizorii, condiţii de achiziţie îmbunătăţite;
– Procese economico-financiare transparente, unitare la nivel de grup, schimbul de experienţă cu privire la bunele practici;
– Reducerea aparatului administrativ, al greutăţii „birocratice”;
– Posibilitatea efectuării unor investiţii mai mari, la nivel de grup, dezvoltării portofoliului de servicii.
II. În pasul 2 se realizează integrarea serviciilor medicale prin care se optimizează portofoliul de servicii medicale, se concentrează resursele umane şi infrastructura.
Structura existentă a serviciilor medicale este nefuncţională din cauza paralelismelor, a împărţirii neraţionale a capacităţilor (umane şi de infrastructură). Pe termen lung integrarea funcţională în sine nu este suficientă pentru a eficientiza o astfel de structură. Armonizarea specialităţilor medicale, funcţiilor, instrumentelor de diagnosticare şi coordonarea lor la nivel local sau regional, organizarea serviciilor medicale pe verticală în cadrul unei specialităţi, elaborarea protocoalelor medicale, organizarea serviciilor medicale de ambulatoriu şi eficientizarea serviciilor medicale primare vor contribui la funcţionarea eficientă şi economică a unităţilor medicale.
Scopul declarat al integrării furnizorilor de servicii de sănătate este de a atinge şi a menţine un nivel funcţional al serviciilor, chiar şi în condiţiile crizei fondurilor.
Exemplele internaţionale ne arată faptul că pârghiile de intervenţie pentru îmbunătăţirea serviciilor medicale se află în mâna autorităţilor locale.
Un exemplu în acest sens îl constituie abordarea pe care au decis-o autorităţile locale din judeţul Hajdú-Bihar din Ungaria, zona de graniţă cu România. Consiliul Judeţean Hajdú-Bihar şi Consiliul Municipal din Debrecen au înfiinţat la începutul anului 2008 un holding al furnizorilor de servicii de sănătate, deţinut în proporţie de 60%-40% de cele două autorităţi.
După o etapă de pregătire de un an de zile, în ianuarie 2009 au fost unificate managementul spitalelor, gestiunea economico-financiară şi serviciile suport. Procesul de integrare lansat nu a fost încă finalizat, dar holdingul deja a raportat realizarea unor economii semnificative, de ordinul milioanelor de euro.
Acelaşi tip de integrare, cu diferenţeîn funcţie de specificul fiecărei situaţii, îl găsim exemplificat şi în alte judeţe din Ungaria, şi în numeroase localităţi/regiuni din Austria şi Germania, Vivantes Holding şi Wiener Krankenanstaltenverbund fiind doar două dintre ele.
Despre Horváth & Partners
Horváth & Partners este o companie de consultanţă managerială independentă înfiinţată în 1981 în Stuttgart. Aceasta are peste 400 de angajaţi cu înaltă calificare distribuiţi în Germania, Austria, Elveţia, Ungaria, România şi Emiratele Arabe, ce sprijină instituţiile publice şi companiile în îmbunătăţirea performanţei, de la stadiul de concept până la implementare.
Avantajul distinctiv al companiei este modelul „Performance Architects”, concentrat pe crearea şi managementul performanţei. Domeniile de expertiză Horváth & Partners sunt Management Strategic & Inovaţie, Managementul Proceselor & Organizare, Contabilitate Managerială & Controlling.
În România compania Horváth & Partners este prezentă din anul 2005, având o echipă de peste 40 de consultanţi locali şi internaţionali.
Horváth & Partners este partenerul principal al instituţiilor publice locale şi ale instituţiilor medicale din Ungaria şi Germania contribuind la creşterea performanţei şi introducerea tehnicilor moderne de conducere.
